Introduzione

Quando parliamo del ruolo del Presidente di Sezione, del Commissario di Sezione, del Coordinatore Senior e del Capo Gruppo, spesso pensiamo immediatamente alle responsabilità organizzative e gestionali: le riunioni da coordinare, i bilanci da approvare, le decisioni da prendere, i problemi da risolvere. Ed è vero, questi aspetti fanno parte del ruolo. Ma c'è una dimensione fondamentale che rischia di rimanere in secondo piano: la dimensione formativa.

Ogni dirigente nel CNGEI è, prima di tutto, un formatore. Non nel senso tecnico e specializzato di chi conduce campi scuola o corsi metodologici, ma nel senso più profondo e quotidiano del termine: è qualcuno che, attraverso il proprio esempio, le proprie scelte, il proprio modo di relazionarsi e di gestire le situazioni, forma continuamente gli adulti con cui lavora.

Questa consapevolezza è cruciale perché cambia radicalmente il modo in cui si intende il proprio ruolo. Non si tratta solo di "far funzionare" la Sezione o il Gruppo, ma di creare le condizioni perché ogni Adulto possa crescere, sviluppare le proprie competenze, trovare motivazione e senso nel proprio servizio. Un Presidente di Sezione che forma bene il proprio Comitato di Sezione, un Commissario che accompagna con attenzione il proprio Consiglio di Sezione, un Capo Gruppo che fa crescere i propri staff, un Coordinatore Senior che sviluppa le competenze del proprio Clan: questi sono dirigenti efficaci perché generano crescita attorno a sé.

L’esempio

L'esempio è la forma più potente di formazione nello scoutismo. Ogni dirigente – Presidente di Sezione, Commissario, Capo Gruppo, Coordinatore Senior – forma continuamente gli adulti con cui lavora attraverso i propri comportamenti quotidiani, molto più di quanto facciano le parole.

Piccoli gesti quotidiani Quando parliamo di esempio, parliamo di coerenza nei piccoli comportamenti di tutti i giorni. Un Presidente che arriva puntuale alle riunioni insegna il rispetto degli impegni. Un Commissario che ringrazia sinceramente un Capo Unità insegna la cultura del riconoscimento. Un Capo Gruppo che ammette "non lo so, lo verifico" insegna l'umiltà. Un Coordinatore Senior che chiede scusa quando sbaglia insegna che l'errore è umano e che riconoscerlo è segno di forza.

Comunicazione coerente L'esempio si manifesta anche nella comunicazione, verbale e non verbale. Il tono della voce, la postura, lo sguardo comunicano spesso più delle parole. Un dirigente che parla di collaborazione ma ha un linguaggio del corpo chiuso manda messaggi contraddittori. Essere positivi nella comunicazione non significa evitare i conflitti, ma affrontare anche le situazioni difficili con rispetto e costruttività.

Tempo e continuità L'esempio funziona se ha continuità nel tempo. Le persone osservano i nostri comportamenti e dalla loro ripetizione capiscono chi siamo davvero. È soprattutto nei momenti difficili – quando siamo stanchi, sotto pressione, frustrati – che il nostro esempio è più potente.

L'esempio nel "trapasso nozioni" Non si impara a coordinare una riunione solo leggendo un manuale, ma osservando qualcuno che lo fa bene e poi provando sotto la sua guida. Non si impara a gestire un conflitto solo studiando teoria, ma vedendo come lo gestisce un dirigente esperto. Questo significa che ogni dirigente è costantemente osservato, e i suoi comportamenti sono la prima forma di insegnamento.

2. analisi e conoscenza delle competenze in sezione

Prima di formare, occorre conoscere. Un dirigente efficace sa quali competenze sono presenti nella propria Sezione o nel proprio Gruppo, quali sono i punti di forza su cui fare leva, quali sono le aree di miglioramento, quali sono i bisogni formativi.

Mappatura delle competenze esistenti

Ogni adulto che entra nel CNGEI porta con sé un bagaglio di competenze: professionali (è un insegnante? Un ingegnere? Un medico? Un artigiano?), personali (sa comunicare bene? È organizzato? È creativo? Sa gestire conflitti?), associative pregresse (viene da altre associazioni di volontariato? Ha esperienze educative?), specifiche (sa usare determinati strumenti? Conosce tecniche particolari? Ha competenze amministrative?).

Un buon dirigente fa una vera e propria mappatura delle competenze presenti in Sezione attraverso la conoscenza personale, il dialogo, l'osservazione. Questa mappatura serve a diversi scopi: valorizzare le persone affidando loro compiti in cui possono eccellere, identificare risorse interne prima di cercarle all'esterno, individuare bisogni formativi specifici, creare occasioni di peer learning (apprendimento tra pari), ma anche riconoscere sia le competenze formali (certificati, titoli, qualifiche) sia quelle informali (esperienze di vita, talenti naturali, apprendimenti non certificati).

Individuare i gap formativi

Dall'analisi delle competenze presenti emerge anche, per contrasto, quali sono i gap, le lacune, le aree dove occorre sviluppare nuove competenze o rafforzare quelle esistenti. Questo può riguardare:

Competenze metodologiche: conoscenza del metodo scout, delle tecniche educative, delle caratteristiche delle diverse fasce d'età

Competenze relazionali: comunicazione efficace, gestione dei conflitti, lavoro di gruppo, leadership educativa

Competenze organizzative: programmazione, gestione del tempo, amministrazione, gestione di progetti

Competenze specifiche: primo soccorso, sicurezza, tecniche scout, uso di strumenti digitali

Un dirigente attento non aspetta che i problemi emergano per capire che mancano certe competenze, ma fa una lettura preventiva e pianifica interventi formativi prima che la mancanza si trasformi in criticità.

Strumenti per la mappatura

Esistono diversi strumenti che un dirigente può utilizzare per mappare queste competenze:

Colloqui individuali: momenti di dialogo uno a uno dove ascoltare la persona, capire le sue esperienze, le sue competenze, le sue aspirazioni

Bilancio delle competenze: uno strumento più strutturato dove la persona stessa fa un'autovalutazione delle proprie competenze (quello che le immagini chiamano "bilancio delle competenze che influiscono sulla scelta delle parti")

Osservazione sul campo: vedere le persone all'opera nelle diverse situazioni (riunioni, attività, gestione di momenti critici) permette di capire le competenze effettivamente agite

Feedback dal gruppo: chiedere agli altri membri del team cosa apprezzano di un collega, dove lo vedono forte, può far emergere competenze che la persona stessa magari non riconosce

3. valorizzazione e ritenzione del socio adulto

Un modo concreto per valorizzare le competenze è utilizzare i Gruppi di Lavoro (GdL) in Sezione: piccoli team che si occupano di aspetti specifici come comunicazione, formazione, eventi, amministrazione, manutenzione, relazioni territoriali.

I GdL hanno diversi vantaggi: permettono partecipazione flessibile a chi non può assumere ruoli continuativi, valorizzano competenze specifiche (un grafico nel GdL comunicazione, un commercialista nel GdL amministrativo), creano senso di appartenenza, distribuiscono meglio il carico di lavoro, formano attraverso il fare.

Come strutturare i GdL

Per funzionare davvero, i GdL devono essere ben strutturati:

Essere chiari e specifici: obiettivi definiti e misurabili, non vaghi

Definire tempi e modalità: quando si incontra, come lavora, quando consegna risultati

Verificare frequentemente: controlli periodici permettono di aggiustare la rotta prima che emergano problemi gravi

Essere semplici: evitare strutture complicate e procedure farraginose

Prevedere formazione: se il GdL deve fare qualcosa, deve avere anche gli strumenti per farlo

Errori da evitare

Usare obiettivi vaghi ("migliorare la qualità" invece di "revisionare il progetto educativo entro marzo")

Fissare scadenze irrealistiche

Creare documenti eccessivamente complessi quando non serve

Non considerare le competenze presenti nel gruppo

Uno dei motivi principali per cui gli adulti lasciano il volontariato è il senso di inefficacia. I GdL ben strutturati combattono questo problema perché permettono di vedere risultati concreti e tangibili, generando soddisfazione e voglia di continuare.

Importante, inoltre, essere consapevoli che valorizzare non significa solo dire "bravo" o dare pacche sulle spalle (anche se il riconoscimento verbale è importante). Valorizzare significa:

Affidare responsabilità significative: dare alla persona compiti importanti, che sente di valore, dove può esprimere le sue competenze e vedere risultati concreti

Dare autonomia e fiducia: non microgestire, non controllare ogni dettaglio, ma fidarsi che la persona saprà svolgere il proprio compito

Riconoscere pubblicamente i contributi: in Comitato di Sezione, in Consiglio di Sezione, in assemblea, far sapere che quel progetto ha funzionato grazie all'impegno di quella persona

Offrire opportunità di crescita: proporre alla persona di partecipare a eventi formativi, di assumere nuove responsabilità, di sperimentarsi in ambiti diversi

Ascoltare e considerare le idee: quando una persona propone qualcosa, prenderla sul serio, valutarla, se possibile realizzarla o spiegare perché non si può fare

4. formare al ruolo i membri del comitato di sezione e del consiglio di sezione

Avere un Comitato di Sezione (CoSez) o un Consiglio di Sezione (CoS) non basta: occorre che i membri di questi organismi siano formati al loro ruolo, che sappiano cosa ci si aspetta da loro, che abbiano le competenze per svolgere efficacemente i loro compiti.

La responsabilità del Presidente e del Commissario

Il Presidente di Sezione ha la responsabilità di formare il proprio Comitato di Sezione. Il Commissario di Sezione ha la responsabilità di formare il proprio Consiglio di Sezione. Questa non è una responsabilità delegabile interamente ad altri: è parte costitutiva del loro ruolo di dirigenti.

Questo non significa che debbano fare tutto da soli (possono coinvolgere formatori, possono far intervenire esperti, possono utilizzare risorse associative, es. Incaricato del Centro di Formazione), ma significa che devono prendersi cura che questa formazione avvenga, che sia di qualità, che risponda ai bisogni reali.

Formazione iniziale: l'onboarding

Quando un nuovo membro entra nel CoSez o nel CoS, ha bisogno di un onboarding, un inserimento che gli permetta di capire:

Quale è il suo ruolo specifico e cosa ci si aspetta da lui

Come funziona l'organismo di cui fa parte (quando si riunisce, come si prendono le decisioni, quali sono le procedure)

Chi sono le altre persone con cui lavorerà e quali sono i loro ruoli

Quali strumenti ha a disposizione (documenti, piattaforme digitali, risorse)

Qual è il contesto in cui opera (storia della Sezione, situazione attuale, progetti in corso, criticità da affrontare)

Un buon onboarding può fare la differenza tra un membro che diventa rapidamente operativo e coinvolto e uno che per mesi si sente spaesato e marginale.

Formazione continua: accompagnare nel ruolo

La formazione non si esaurisce nell'onboarding iniziale, ma continua nel tempo. Questo significa:

Momenti formativi dedicati: almeno una o due volte l'anno, dedicare una riunione o parte di una riunione o una giornata specifica alla formazione del gruppo. Può essere su temi metodologici (come si verifica? come si programma?), su competenze specifiche (come si gestisce il bilancio? come si comunica efficacemente?), su problematiche emergenti (come si affronta il cyberbullismo? come si gestisce una situazione di disagio?).

Formazione sul campo attraverso il mentoring: affiancare un membro meno esperto a uno più esperto. Se un nuovo membro del CoSez deve gestire per la prima volta un'assemblea, può essere affiancato da chi lo ha già fatto diverse volte. Questo è mentoring, un richiamo ai tipi principali di tutoraggio che pare necessario per riconoscerlo, usufruirne e praticarlo.

I diversi tipi di mentoring

Il mentoring può assumere diverse forme, tutte preziose:

Mentoring individuale (one-on-one): una relazione personalizzata tra un mentor più esperto e un mentee meno esperto. Il mentor accompagna, consiglia, supporta, offre feedback, condivide la propria esperienza. Questa è la forma più intensa e personalizzata.

Mentoring di gruppo: un mentor lavora con un piccolo gruppo di persone che stanno imparando lo stesso ruolo. Questo permette anche l'apprendimento tra pari, perché i membri del gruppo condividono dubbi, esperienze, soluzioni.

Peer mentoring (tra pari): persone allo stesso livello di esperienza si supportano reciprocamente, condividono sfide e strategie, imparano l'una dall'altra. Due Capi Gruppo che si confrontano regolarmente sui loro successi e difficoltà stanno facendo peer mentoring.

Mentoring a distanza (FAD - Formazione A Distanza): quando non è possibile l'incontro fisico frequente, il mentoring può avvenire attraverso videochiamate, messaggi, email. Meno efficace di quello in presenza ma comunque prezioso.

Mentoring inverso (da feedback): in alcune situazioni, il flusso di conoscenza si inverte: un giovane può fare da mentor a un adulto più anziano su temi specifici (ad esempio, un nativo digitale può aiutare un dirigente meno esperto di tecnologie a utilizzare meglio gli strumenti digitali).

Mentoring veloce (all'occorrenza, all'impronta): non sempre il mentoring è un rapporto strutturato e prolungato. A volte è un consiglio rapido prima di una riunione importante, un feedback immediato dopo un intervento, una risposta a una domanda specifica.

Per fare del mentoring uno strumento diffuso ed efficace, occorre creare una cultura associativa che lo valorizzi:

Riconoscere che fare da mentor è un servizio prezioso, non un "compito in più"

Formare le persone a essere buoni mentor (saper ascoltare, dare feedback costruttivi, calibrare il proprio supporto)

Normalizzare il chiedere aiuto e consiglio, evitando che sia visto come segno di debolezza

Celebrare le relazioni di mentoring efficaci, raccontarle, farle diventare modello

5. pianificazione di un percorso formativo per gli adulti della sezione

Uno dei compiti fondamentali del Presidente e del Commissario, in collaborazione con il Coordinatore Senior e il Capo Gruppo, è pianificare un percorso formativo organico per tutti gli adulti della Sezione. Non una sommatoria casuale di eventi, ma un percorso pensato, coerente, che risponda ai bisogni formativi identificati.

L'offerta formativa nazionale, regionale, locale

Il CNGEI offre opportunità formative a diversi livelli, ed è importante che un dirigente le conosca e le sappia utilizzare:

Livello Nazionale: l'offerta nazionale agisce principalmente sulla formazione al ruolo (i percorsi che portano all'acquisizione dei tizzoni, quello che in precedenza si chiamavano Campi Scuola) e sulla formazione permanente con eventi dedicati. Tra questi eventi:

Occasioni di Primavera: eventi dedicati ad adulti che non hanno ruoli di nomina, quindi aperti a un pubblico ampio

Rupi Nazionali: incontri dedicati specificamente ad adulti con ruoli nominali, dove si affrontano temi di leadership, governance, innovazione associativa

Meeting: momenti di confronto e approfondimento su temi specifici

Roverwick: eventi che mixano aspetti formativi e di condivisione, dedicati agli adulti con ruoli nominali

Formazione interbranca: rivolta a tutti i ruoli, permette il confronto tra persone con esperienze diverse (educatori, formatori, dirigenti)

Livello Regionale: il Piano di Formazione Regionale, elaborato dalle diverse Consulte Regionali, agisce come interfaccia tra il livello nazionale e quello locale. Risponde ai bisogni comuni di comprensori geograficamente circoscritti, favorisce un'omogeneizzazione dell'offerta formativa ed educativa adattata al contesto specifico. Questa offerta ricade principalmente nell'ambito della formazione permanente (es. la creazione di un For-Tek oppure di eventi formativi per specifiche categorie di Adulti o per Branca).

Livello Locale: il progetto formativo permanente a livello locale si sviluppa attuando le previsioni del Progetto di Sezione, del Progetto di Clan e del Piano di Gruppo. Qui si possono includere anche temi diversi da quelli strettamente scout, legati alle problematiche territoriali e di attualità (ad esempio, formazione su temi sociali locali, problematiche educative specifiche del territorio, collaborazioni con altre realtà associative).

Il Percorso Senior

Il Percorso Senior è l'invito, la porta d'ingresso con carattere informativo. È il momento in cui si presenta l'iter formativo a chi sta per intraprendere un percorso nel CNGEI. È importante che questo momento sia ben curato, chiaro, motivante.

L'iter formativo attuale e il riconoscimento internazionale

La formazione del CNGEI è riconosciuta a livello internazionale sia da WOSM che da WAGGGS. Questo riconoscimento è visibile attraverso alcuni simboli specifici:

Per WOSM abbiamo il Gilwell nel suo complesso, formato da: foulard (il caratteristico fazzolettone a quadretti), testa di moro (il nodo), tizzoni (i legnetti). Questi simboli rappresentano la formazione completata e sono riconosciuti in tutto il mondo scout.

Per WAGGGS abbiamo una spilla che indossano i formatori (coloro che hanno già conseguito il terzo tizzone) con il simbolo dell'associazione stessa.

Questi simboli non sono solo decorativi, ma rappresentano un percorso formativo serio, riconosciuto, che dà credibilità e valore all'impegno formativo degli adulti.

La struttura dell'iter formativo

L'attuale iter formativo, approvato in via definitiva nell'ottobre 2025, prevede percorsi differenziati per il ruolo che si vorrebbe ricoprire in associazione. Tutti i percorsi formativi ai singoli ruoli iniziano con lo stesso modulo (FORmazione INiziale - For.In.) e terminano con lo stesso lavoro (Progetto Personale), muovendosi però su percorsi differenti nel mezzo.

Si presentano quattro percorsi principali:

Percorso Capi Unità

FORmazione INiziale (For.In.): Conoscenza dei principi e dei valori dello scoutismo, delle scelte associative e della realtà associativa. Conoscenza delle primarie informazioni e degli strumenti sui giovani e sugli adulti.

FORmazione Metodologica specifica per Branca: Approfondimento metodologico specifico per Branca L (Lupetti/Lupette), E (Esploratori/Esploratrici) o R (Rovers/Rangers). Ogni branca ha caratteristiche educative specifiche, tecniche proprie, dinamiche particolari che vanno conosciute in profondità.

FORmazione Avanzata: Ampliare la visione dello scoutismo mettendo a sistema le conoscenze con l'esperienza nel frattempo acquisita sul campo. È il momento in cui si riflette sulla propria pratica educativa alla luce di conoscenze più ampie e profonde.

Progetto Personale: Con la collaborazione dell'Incaricato del Centro della Formazione (ICdF), si predispone una programmazione specifica per il ruolo che si ricopre, con la messa a sistema delle conoscenze e delle esperienze acquisite. Il Progetto termina con la realizzazione, la verifica e la valutazione di quanto programmato.

Percorso Componenti Consiglio di Sezione (CoS)

For.In.: Identica a quella dei Capi Unità.

FORmazione specifica per i componenti del CoS: Fornire gli strumenti per svolgere l'azione educativa, strategica e gestionale della Sezione. Qui si affrontano temi di governance associativa, pianificazione strategica, gestione delle risorse, coordinamento tra unità, relazioni istituzionali.

FORmazione Avanzata: Come per gli altri percorsi.

Progetto Personale: Come per gli altri percorsi.

Percorso Capi Gruppo

For.In.: Identica agli altri percorsi.

FORmazione specifica per i Capi Gruppo: Fornire gli strumenti per gestire l'azione educativa, formativa, gestionale e di sviluppo del Gruppo sul Territorio. Il Capo Gruppo ha responsabilità specifiche legate al coordinamento delle diverse unità del Gruppo, al rapporto con il territorio, alla crescita del Gruppo stesso.

FORmazione Avanzata: Come per gli altri percorsi.

Progetto Personale: Come per gli altri percorsi.

Percorso Coordinatori Senior

For.In.: Identica agli altri percorsi.

FORmazione specifica per i Coordinatori Senior: Fornire gli strumenti per l'azione territoriale, gestionale e formativa del Clan. Il Coordinatore Senior ha il compito specifico di coordinare i Clan della Sezione, di supportare i rover e le ranger nel loro percorso, di gestire le progettualità senior.

FORmazione Avanzata: Come per gli altri percorsi.

Progetto Personale: Come per gli altri percorsi.

Pianificare l'anno formativo

Conoscendo questa struttura e questa offerta formativa, un dirigente può pianificare l'anno formativo della propria Sezione. Questo significa:

Fare una ricognizione dei bisogni: chi ha bisogno di quale formazione? Chi deve ancora fare For.In.? Chi è pronto per la Formazione Avanzata? Chi ha bisogno di aggiornamento su temi specifici?

Mappare l'offerta disponibile: quali eventi nazionali ci sono quest'anno? La Regione ha programmato qualcosa di rilevante? Cosa possiamo organizzare localmente?

Facilitare la partecipazione: non basta informare che esiste un evento formativo, occorre facilitare concretamente la partecipazione. Questo può significare: organizzare i turni in modo che la persona possa assentarsi, contribuire economicamente alle spese, offrire passaggi, aiutare con la gestione familiare se necessario.

Integrare formazione nazionale e locale: la formazione locale può preparare a quella nazionale (ad esempio, un incontro preparatorio prima di un campo scuola) o può approfondire e contestualizzare quanto appreso a livello nazionale.

Valutare e aggiustare: a fine anno, verificare cosa ha funzionato e cosa no, quali bisogni sono stati soddisfatti e quali restano aperti, cosa migliorare l'anno successivo.

6. Programmare e Promuovere Momenti Formativi

Non basta pianificare sulla carta, occorre poi concretamente programmare e promuovere i momenti formativi. E qui entrano in gioco competenze organizzative e comunicative specifiche.

Fissare tempistiche realistiche: se si vuole organizzare un weekend formativo, occorre iniziare a programmarlo con almeno 2-3 mesi di anticipo per dare alle persone il tempo di organizzarsi. Non si possono comunicare eventi formativi una settimana prima e aspettarsi buona partecipazione.

Essere chiari su obiettivi e contenuti: quando si promuove un momento formativo, le persone devono capire chiaramente: di cosa si parlerà, perché dovrebbero partecipare, cosa impareranno, quanto durerà, dove si terrà, quanto costerà (se costa qualcosa).

Prevedere le risorse necessarie: un momento formativo richiede risorse (una sede adeguata, materiali, eventualmente compensi per formatori esterni, vitto e alloggio se necessario). Pianificare significa verificare che queste risorse ci siano o trovare il modo di reperirle.

Coinvolgere le persone giuste: chi farà formazione? Se si coinvolgono formatori esterni, contattarli con largo anticipo. Se si utilizzano risorse interne, assicurarsi che siano disponibili e preparate.

Promuovere efficacemente: far sapere che l'evento esiste e motivare le persone a partecipare attraverso tutti i canali disponibili (riunioni, newsletter, social media, passaparola, locandine, messaggi diretti) e con comunicazioni ripetute nel tempo: iniziale (3 mesi prima per segnare la data), intermedia (1 mese prima per le iscrizioni) e finale (1 settimana prima con informazioni pratiche). Le testimonianze di chi ha già partecipato sono la migliore pubblicità, mentre gli inviti personalizzati ("Ciao Marco, questo workshop sulla comunicazione farebbe al caso tuo...") sono più efficaci delle comunicazioni generiche. È fondamentale evidenziare i benefici concreti: nuove competenze, confronto con altri, momenti di riflessione, valore aggiunto per il proprio servizio.

Creare una cultura della formazione: valorizzare la formazione parlando con entusiasmo delle esperienze formative, riconoscendo pubblicamente chi si forma, dando a chi torna da un momento formativo l'occasione di condividere quanto appreso, e integrando la formazione nella programmazione ordinaria invece di vederla come "qualcosa in più". I dirigenti dovrebbero essere i primi a formarsi continuamente, dando l'esempio.

7. autovalutazione

L'autovalutazione è uno strumento fondamentale nel percorso formativo degli adulti scout, ma anche uno dei meno compresi e meno utilizzati. Eppure, senza autovalutazione non c'è vera crescita, perché non c'è consapevolezza di dove si è e dove si vuole arrivare.

Definizione di autovalutazione

Si intende per autovalutazione il processo di valutazione della propria pratica, da parte di un Soggetto, allo scopo di migliorare le proprie modalità decisionali e gestionali, in funzione del miglioramento della qualità della propria attività. L'autovalutazione funziona nella misura in cui è parte di un più ampio processo di apprendimento organizzativo.

Analizziamo questa definizione nel dettaglio per capirne la portata:

È un processo: non è un evento isolato, un momento estemporaneo, ma qualcosa di strutturato e costante nel tempo. L'autovalutazione efficace è quella che diventa un'abitudine, un modo di essere, non un adempimento occasionale.

L'oggetto di valutazione è il Soggetto stesso: è un'attività metacognitiva, cioè di riflessione su se stessi. Il Soggetto si guarda dall'esterno, riflette sul proprio operato, sui propri comportamenti, sulle proprie reazioni, sulle proprie scelte.

Lo scopo è prendere consapevolezza per migliorarsi: l'autovalutazione non è fine a se stessa, non è un esercizio narcisistico di introspezione. Ha uno scopo pratico e concreto: capire dove si è per poter decidere consapevolmente dove andare e come migliorarsi.

Coinvolge l'apprendimento collettivo: questo è un aspetto spesso trascurato ma fondamentale. L'individuazione di un errore e la sua correzione attraverso l'autovalutazione non resta chiusa nel proprio mondo interiore, ma va a modificare le mappe cognitive utilizzate nell'organizzazione. Quando io mi autovaluto, identifico un comportamento che non funziona e lo correggo, questo ha ricadute positive anche sul gruppo in cui opero. Non implica necessariamente auto-referenzialità, anzi: può aprirsi al confronto con gli altri.

Definizione scout di autovalutazione

Calando questa definizione generale nel nostro contesto specifico, possiamo dire che l'autovalutazione per noi scout consiste nella capacità di riconoscere i propri punti forti e deboli e favorire l'auto-sviluppo, ovvero la capacità di evolvere le proprie capacità e migliorarsi in base ai propri fini, in armonia con sé stessi e con l'ambiente.

Autovalutarsi vuol dire avere la capacità di analizzare i propri comportamenti, le proprie sensazioni, le proprie capacità relazionali, quindi avere uno sguardo critico e attento al nostro vissuto. Critico non nel senso di negativo o severo, ma nel senso di riflessivo, analitico, onesto.

L'autovalutazione è uno strumento di controllo e di rielaborazione personale del proprio ruolo e della ricaduta dei propri comportamenti. Serve a capire il senso e l'efficacia del proprio ruolo di Adulto scout. Pertanto è parte fondamentale del bagaglio personale di ogni adulto, al pari della capacità di programmare e di utilizzare gli strumenti metodologici.

Un aspetto cruciale: l'autovalutazione è utile solo se, al processo di autovalutazione, segue una correzione dei comportamenti. Autovalutarsi per prendere consapevolezza ma poi non fare nulla per cambiare è tempo perso. La vera autovalutazione porta sempre a qualche forma di azione: confermare un comportamento efficace e farlo diventare più consapevole e intenzionale, oppure modificare un comportamento inefficace.

Come si fa autovalutazione

L'autovalutazione è un momento di indagine e di rielaborazione personale che va utilizzato:

Singolarmente e in modo continuo: ogni adulto dovrebbe avere una pratica personale di autovalutazione, momenti in cui si ferma a riflettere sul proprio operato

In Consiglio di Gruppo: momenti strutturati in cui il Consiglio di Gruppo dedica tempo all'autovalutazione collettiva e individuale

In Consiglio di Sezione: analogamente, momenti dedicati all'autovalutazione in questo organismo

In staff: i Capi Unità dovrebbero essere stimolati a usare l'autovalutazione regolarmente con i propri staff

Non c'è una regola rigida su che tipo di attività proporre. L'autovalutazione potrebbe essere più o meno "giocata" (utilizzando strumenti ludici o creativi), durare più o meno tempo (da 15 minuti a un'intera giornata dedicata), utilizzare strumenti diversi (schede, questionari, mappe concettuali, disegni, metafore). L'importante è che sia strettamente personale: l'autovalutazione è un momento intimo, di riflessione con se stessi. I risultati NON devono essere necessariamente condivisi con gli altri partecipanti all'attività, a meno che il partecipante stesso non desideri condividere qualcosa spontaneamente. Nessun giudizio esterno: se qualcuno decide di condividere parte della propria autovalutazione, NON deve esserci un giudizio o dei commenti valutativi da parte degli altri in quel momento. Si può ringraziare per la condivisione, si può ascoltare con rispetto, ma non si giudica. L'autovalutazione non è un momento di eterovalutazione camuffata.

Quando si fa autovalutazione

L'autovalutazione dovrebbe essere praticata:

Periodicamente durante la durata del ruolo: ogni 3-4 mesi può essere utile fermarsi e fare il punto. Come sta andando? Cosa sta funzionando? Cosa potrei migliorare? Dove sento di essere cresciuto? Dove faccio ancora fatica?

Alla fine del ruolo: prima di lasciare un ruolo o prima di rendersi disponibile per un nuovo incarico, è fondamentale fare un bilancio. Cosa ho imparato? Cosa mi porto dietro? Cosa lascio? Quali competenze ho sviluppato? Quali aspetti di me ho scoperto?

Prima di una verifica importante: questa è una regola d'oro spesso dimenticata. Prima di verificare eventi o persone, si valuta se stessi. Se devo fare la verifica di un'attività che ho organizzato, prima di guardare cosa non ha funzionato nell'attività, mi chiedo: io come mi sono comportato nella preparazione? Ero preparato? Ero presente? Ho comunicato bene? Questo approccio responsabilizza e toglie la tentazione di cercare sempre colpe esterne.

Differenza tra Verifica e Autovalutazione

È importante distinguere chiaramente questi due momenti, perché spesso vengono confusi o sovrapposti in modo improprio.

La VERIFICA è:

Un'analisi OBIETTIVA e non soggettiva che accerta il raggiungimento o meno degli obiettivi che ci si era posti

CONDIVISA e comprensibile a tutti i partecipanti, con parametri chiari e ben definiti

Serve a valutare i margini di miglioramento nel raggiungimento degli obiettivi preposti

Guarda all'esterno: l'attività, il progetto, l'evento

L'AUTOVALUTAZIONE è:

PERSONALE, soggettiva e non necessariamente da condividere

Lo scopo è quello di valutare un percorso o una situazione e capire i cambiamenti interiori da compiere per migliorare

Serve come stimolo di crescita personale e ci offre un quadro di ampio raggio sulla formazione al ruolo, consentendoci di lavorare su di esso

Guarda all'interno: i propri comportamenti, le proprie reazioni, le proprie emozioni, le proprie competenze

In sintesi: la verifica guarda "là fuori" (cosa è successo, cosa abbiamo fatto, cosa è andato bene o male nell'attività), l'autovalutazione guarda "qua dentro" (come mi sono comportato io, cosa ho provato, cosa ho imparato, dove posso migliorare).

Entrambe sono necessarie e complementari. Un adulto maturo sa fare sia verifica che autovalutazione, e sa che spesso i problemi "là fuori" hanno origine in comportamenti "qua dentro" che possono essere migliorati.

Come i dirigenti possono promuovere l'autovalutazione

I dirigenti hanno la responsabilità di programmare e promuovere momenti di verifica e autovalutazione al ruolo. Questo significa:

Inserire momenti dedicati nel calendario: non lasciare l'autovalutazione al caso o alla buona volontà individuale, ma prevedere almeno 2-3 momenti all'anno in cui il Consiglio di Sezione, il Comitato di Sezione, il Consiglio di Gruppo dedicano tempo specifico all'autovalutazione.

Fornire strumenti e metodi: non tutti sanno come fare autovalutazione. I dirigenti possono fornire schede, questionari, griglie di riflessione che aiutino le persone a strutturare il proprio processo autovalutativo.

Creare uno spazio sicuro: l'autovalutazione richiede onestà con se stessi, il che a volte significa ammettere difficoltà, errori, limiti. Questo è possibile solo in un clima di fiducia, non giudicante, dove si sente che l'obiettivo è la crescita, non la punizione.

Dare l'esempio: i dirigenti dovrebbero essere i primi a praticare l'autovalutazione e, quando appropriato, a condividerne alcuni risultati. "Ho riflettuto sul modo in cui ho gestito quella riunione e mi sono reso conto che ho interrotto troppo spesso chi parlava. La prossima volta voglio lavorare di più sull'ascolto." Questo normalizza l'autovalutazione e mostra che è segno di forza, non di debolezza.

Collegare autovalutazione e formazione: dall'autovalutazione emerge spesso la consapevolezza di bisogni formativi. "Mi sono reso conto che faccio fatica a gestire i conflitti nello staff. Forse dovrei partecipare a quel workshop sulla comunicazione efficace." I dirigenti possono aiutare a identificare le opportunità formative che rispondono ai bisogni emersi dall'autovalutazione.

8. la scheda di valutazione del partecipante: come leggerla, come utilizzarla

Quando un adulto partecipa a un campo di formazione (nazionale o regionale), riceve una scheda di valutazione compilata dai formatori. Questa scheda è uno strumento prezioso, ma spesso viene sottoutilizzata o mal compresa. Un dirigente ha la responsabilità di aiutare la persona a leggere e utilizzare efficacemente questa scheda.

Cosa contiene la scheda

La scheda di valutazione del partecipante a un campo di formazione tipicamente contiene:

Competenze erogate e in linea di massima acquisite

Osservazioni sui comportamenti: come la persona ha partecipato alle attività, come si è relazionata con gli altri, come ha affrontato le sfide

Indicazioni di percorso: aspetti su cui la persona potrebbe lavorare per crescere nel proprio ruolo

Come leggerla

La scheda va letta con alcuni accorgimenti:

Non è un giudizio sulla persona: la scheda valuta comportamenti, competenze, prestazioni in un contesto specifico (il campo di formazione), non giudica il valore della persona. È importante tenere sempre presente questa distinzione.

È una fotografia in un momento: la scheda cattura come la persona si è comportata in quel particolare contesto, in quei giorni specifici. Non è una verità assoluta e immutabile su chi è quella persona.

Va letta in toto, non i dettagli isolati: un singolo commento negativo in una scheda altrimenti positiva non è necessariamente significativo. Conta vedere se ci sono temi ricorrenti, comportamenti ripetuti.

Va integrata con l'autovalutazione: la scheda è un feedback esterno che va messo in dialogo con la percezione che la persona ha di sé. A volte coincidono, a volte no. Le discrepanze sono interessanti e meritano riflessione: perché i formatori hanno visto qualcosa che io non ho visto in me? O viceversa?

Come utilizzarla

Il ruolo del dirigente (Presidente, Commissario, Capo Gruppo, Coordinatore Senior) è fondamentale nell'aiutare la persona a utilizzare la scheda in modo costruttivo:

Creare uno spazio di dialogo: non basta consegnare la scheda e dire "ecco la tua valutazione". Occorre creare un momento di confronto, un colloquio in cui si legge insieme la scheda, si commentano i vari aspetti, si ascoltano le reazioni della persona.

Aiutare a elaborare feedback difficili: se nella scheda ci sono osservazioni critiche, è normale che la persona possa sentirsi ferita, sulla difensiva, o in difficoltà. Il dirigente può aiutare a passare dalla reazione emotiva iniziale a una riflessione costruttiva: "Capisco che questo commento ti abbia colpito. Secondo te perché i formatori possono aver avuto questa percezione? C'è qualcosa di vero in quello che dicono? Come potresti lavorare su questo aspetto?"

Valorizzare i punti di forza: la scheda non deve essere letta solo cercando cosa non va, ma anche celebrando cosa va bene. "Guarda, i formatori hanno notato quanto sei bravo ad ascoltare gli altri, è una qualità preziosa. Come puoi usare ancora di più questa tua capacità?"

Tradurre in azioni concrete: dall'analisi della scheda devono emergere azioni concrete. Se la scheda dice "tende a essere poco assertivo nelle discussioni di gruppo", cosa si può fare? Forse partecipare a una formazione sulla comunicazione assertiva? Forse chiedere a un collega più esperto di fare da mentor su questo aspetto? Forse semplicemente esserne consapevoli e provare consapevolmente a intervenire di più nelle prossime riunioni?

Fare un piano di crescita: utilizzare la scheda come base per un piccolo piano di crescita personale per i prossimi mesi. Identificare 2-3 obiettivi prioritari (non troppi, altrimenti è dispersivo) e pensare a come lavorarci.

Archiviare e riprendere: la scheda non va letta una volta e poi dimenticata. Va conservata e ripresa periodicamente. Dopo 6 mesi, 1 anno, è utile rileggerla e chiedersi: ho lavorato su quegli aspetti? Sono migliorato? Cosa ho imparato?

Utilizzo a livello di Sezione

Le schede di valutazione possono anche essere utilizzate a un livello più ampio per capire i bisogni formativi della Sezione nel suo insieme. Se diverse schede evidenziano lacune simili (ad esempio, molti adulti hanno difficoltà con la programmazione), questo suggerisce che potrebbe essere utile organizzare un momento formativo locale su quel tema specifico.

Naturalmente, questo utilizzo aggregato deve rispettare la privacy: le schede individuali sono personali, ma i trend generali possono essere discussi e utilizzati per la pianificazione formativa.

9. stimolare alla partecipazione all'iter formativo

Uno dei compiti più delicati e importanti di un dirigente è stimolare gli adulti a partecipare all'iter formativo. Nonostante l'importanza della formazione sia riconosciuta a parole, nella pratica spesso c'è resistenza, procrastinazione, difficoltà a trovare tempo e motivazione.

Comprendere le resistenze

Prima di stimolare, occorre capire perché le persone resistono:

Mancanza di tempo: è la ragione più citata. Tra lavoro, famiglia, impegni scout quotidiani, trovare un weekend intero per un campo di formazione sembra impossibile.

Paura di non essere all'altezza: alcuni adulti, soprattutto quelli con meno esperienza o meno scolarizzazione, temono di non essere capaci, di fare brutta figura, di non capire.

Percezione di inutilità: "Ho già l'esperienza, non ho bisogno di corsi", "La teoria è una cosa, la pratica è un'altra", "Ho sempre fatto così e ha sempre funzionato". Queste sono espressioni di chi non vede il valore aggiunto della formazione.

Costo economico: partecipare a un campo di formazione ha costi (quota di partecipazione, viaggio, eventuale pernottamento). Per alcune persone questo può essere un ostacolo reale.

Difficoltà organizzative familiari: per chi ha figli piccoli, anziani da accudire, o altri carichi di cura, assentarsi per un weekend può essere oggettivamente complicato.

Esperienze formative negative pregresse: chi ha partecipato in passato a formazioni mal organizzate, noiose, poco utili, è comprensibilmente restio a ripetere l'esperienza.

Strategie per stimolare

Comprese le resistenze, un dirigente può adottare diverse strategie:

Raccontare storie positive: invece di promuovere la formazione in astratto, far parlare chi ha partecipato. "Chiedi a Marco come è stato il suo campo scuola, è tornato entusiasta e con un sacco di idee nuove."

Personalizzare l'invito e la motivazione: invece di comunicazioni generiche, parlare direttamente con la persona: "Sai, Giulia, ho pensato a te per questo campo di formazione. So che ti interessa molto migliorare come gestisci le dinamiche di gruppo, e questo campo affronta proprio quel tema. Secondo me potresti trovarci cose molto utili."

Facilitare concretamente la partecipazione: aiutare con l'organizzazione pratica. "Se il problema è il costo, la Sezione può coprire metà della quota." "Se il problema è il viaggio, io vado e posso darti un passaggio." "Se il problema sono i bambini, possiamo organizzare un supporto tra genitori della Sezione."

Rendere visibile l'investimento: far capire che quando la Sezione investe sulla formazione di qualcuno, lo fa perché crede in quella persona, perché la ritiene preziosa. Questo genera senso di responsabilità e motivazione.

Collegare formazione e crescita nel ruolo: far capire che la formazione non è un adempimento burocratico, ma un'opportunità per crescere, per assumere nuove responsabilità, per essere più efficaci in quello che si fa.

Creare una cultura dove la formazione è normale: in alcune realtà, partecipare alla formazione è visto come eccezionale, quasi eroico. In altre, è semplicemente parte normale del percorso di ogni adulto. Lavorare per creare questa seconda cultura significa che le persone si sentiranno quasi in difetto se non si formano, invece che eroiche se lo fanno.

Rispettare i tempi individuali: non tutti sono pronti alla stessa formazione nello stesso momento. Alcuni hanno bisogno di fare esperienza sul campo prima di sentire il bisogno di formazione. Altri preferiscono formarsi prima. Rispettare questi ritmi diversi, senza forzare ma senza nemmeno lasciare che la procrastinazione diventi infinita.

Offrire formazione accessibile e diversificata: non solo campi residenziali nel weekend, ma anche formazione a distanza, moduli brevi, formazione locale serale. Più l'offerta è diversificata, più è probabile che ognuno trovi qualcosa che si adatta alle proprie esigenze.

Riconoscere e celebrare: quando qualcuno completa un percorso formativo, riconoscerlo pubblicamente. In assemblea di Sezione, durante una cerimonia, con un articolo sulla newsletter. Questo genera un circolo virtuoso: chi è riconosciuto si sente valorizzato, chi osserva è motivato a fare lo stesso.

Quello che emerge da questa riflessione è un'immagine del dirigente profondamente diversa da quella puramente amministrativa o organizzativa. Il Presidente di Sezione, il Commissario, il Capo Gruppo, il Coordinatore Senior sono innanzitutto educatori di educatori, formatori di formatori. Questo richiede uno spostamento di focus: dall'attività alle persone, dai compiti alle relazioni, dal controllo all'accompagnamento, dalla gestione alla formazione. Richiede tempo, attenzione, intenzionalità. Richiede di investire su se stessi come formatori, sviluppando competenze di ascolto, feedback, mentoring, facilitazione. Ma questo investimento è fondamentale per la qualità e la sostenibilità della nostra associazione. Adulti ben formati, supportati, valorizzati, consapevoli del proprio ruolo e della propria crescita sono adulti che possono offrire ai giovani un'educazione di qualità, che restano nel tempo, che trovano gioia nel servizio. E alla fine, questa è la vera misura del successo di un dirigente: non quante riunioni ha coordinato o quanti bilanci ha chiuso, ma quante persone ha fatto crescere, quanti adulti ha aiutato a diventare educatori migliori, più consapevoli, più efficaci, più felici nel loro essere scout.

Note

Quello che deve emergere questo MF è per offrire spunti e strumenti su come formare gli adulti

Idee e proposte per “esperienziare il contenuto”

Utile far sperimentare loro un momento di autovalutazione.

Un laboratorio esperienziale, ormai ben attestato e con ottimi risultati, è quello di far organizzare ai partecipanti un Momento Formativo breve da far erogare loro ad un altro corso o durante un momento plenary o durante un altro momento. Chiedete prima ai Capi Corso degli altri Moduli argomenti che potrebbero servire loro: es Gruppo oppure Come il Terzo Settore influisce sulle Unità o sui Gruppi oppure gestione delle famiglie o degli staff, etc.

Bibliografia